HR: de katalysator en facilitator van innovatie en ondernemerschap op de werkvloer


Organisaties krijgen o.a. te maken met technologische innovaties, platformeconomieën, politieke, demografische en sociaal maatschappelijke veranderingen, flexibilisering van en ongelijkheid binnen de arbeidsmarkt. Om voldoende aansluiting met de markt te behouden worden decentralisering, wendbaarheid, innovatie en aanpassingsvermogen steeds belangrijkere eisen.

 

Het vraagt nogal wat om een organisatie meer wendbaar en adaptief te maken. Ik zie dat, ondanks allerlei andere intenties, hiërarchie, bureaucratie en controle nog steeds aan de orde van de dag zijn. Het is bovendien een illusie dat een cultuurveranderingstraject of een extern adviesbureau opeens een omslag teweeg kan brengen. Het kost gewoonweg veel bloed, zweet en tranen om te veranderen. De valse maakbaarheidsgedachte is vaak een grote valkuil om de illusie van controle vast te houden. Het proces is bovendien verre van lineair en wordt vaak gefrustreerd door verschillende 'onder- en bovenstromen'. O.a. politieke spelletjes, persoonlijke belangen, het behoud van status quo en angst voor verandering creëren weerstand. Vooral als iets wordt opgelegd of als men zelf niet betrokken is geweest bij het proces. Organisaties blijven hierdoor onnodig log en vallen vooral terug op procedures en handelingen die men al kent. Oude gewoontes roesten immers niet snel.

 

Dergelijke mechanismen  ondermijnen de potentie van werknemers binnen organisaties. Er wordt te weinig gekeken naar drijfveren en talenten, men probeert competenties te ontwikkelen die niet ontwikkelbaar zijn, taken en functies zijn rigide en weinig uitdagend en veelal zijn vergaderingen, begrotingen, budgetten en overmatige controle, bewust of onbewust, heilig verklaard. Voor veel ondernemende werknemers stompt een dergelijke context af waardoor persoonlijke voldoening en tevredenheid afnemen. Het resultaat: veel goede ondernemende werknemers verlaten de organisatie. Hierdoor lukt het de organisatie zelf ook niet om op organisatieniveau te innoveren. Gedesillusioneerd en met tal van goede ideeën onder de arm zoeken zij hun heil buiten de deur. Wat een gemiste kans!

 

Uiteraard speelt de HR-afdeling een bijzonder grote rol in het creëren van omstandigheden waarin medewerkers op een goede, plezierige en productieve manier kunnen werken.  Het voorkomen van het vertrek van goede werknemers is hierin één van de doelstellingen, maar zonder substantiële verandering blijft dit dweilen met de kraan open. Het richt zich op de gevolgen en niet op de daadwerkelijk oorzaak.  Hoe kan men dan toch naar een situatie bewegen waarbij HR een meer fundamentele rol speelt om de continuïteit van de organisatie te waarborgen? Sterker nog; hoe kan HR ervoor zorgen dat ze een bijdrage levert als businesspartner en innovator?

 

De discussie of de HR-afdeling nu meer richting de lijn moet bewegen of zich meer als stafafdeling moet positioneren is al decennia aan de gang. Ook de zo begeerde rol van strategisch (business)partner lijkt nog niet van de grond te komen, omdat de kennis over de business vaak ontbreekt. In de praktijk zie ik dat de HR-afdeling daardoor nog sterk naar binnen is gericht.  Daarbij wordt de meeste tijd en energie gestoken in operationele zaken. Of men gaat programma's ontwikkelen die niet (genoeg) bijdragen aan het primaire proces, waardoor de toegevoegde waarde vaak onduidelijk is. 

 

Om te achterhalen waar je als HR-afdeling op dit moment staat kan je jezelf de volgende vragen stellen:

 

  • Richt de HR zich op het creëren van waarde voor de organisatie, in plaats van losse interne activiteiten?
  • Begrijpt HR de context en de dynamiek van de business? 
  • Is HR verbonden met zowel belangrijke interne als externe stakeholders? 
  • Is HR bezig met het stimuleren en ontwikkelen van talent?
  • Is HR bezig met cultuur, structuur, processen en systemen waardoor de organisatie excellent kan opereren?
  • Is HR bezig met het stimuleren en ontwikkelen van goed leiderschap?

 

Vanuit de visie van Inside Innovation gaat modern HR-beleid steeds vaker over HR-onderwerpen die een bijdrage leveren aan wendbare, klantgerichte en innovatieve organisaties. Bottom-up, ondernemend gedrag (intrapreneurship) kan hierbij een grote rol spelen. Het uitgangspunt is tevens dat elke medewerker een bepaalde mate van ondernemend gedrag kan laten zien, maar dat dit van persoon tot persoon verschilt. Het gegeven dat niet iedereen een buitengewoon goede intrapreneur is of kan zijn, is juist niet erg. Integendeel; juist het complementeren van elkaars kwaliteiten geeft meer integraliteit en creëert  de nodige rust en structuur om de juiste stappen te zetten. We moeten namelijk in de drang om intrapreneurship te vergroten niet vergeten dat niet iedereen deze drijfveren of vaardigheden bezit. Integraal kijken naar ieders persoonlijkheid, kennisniveau, drijfveren en competenties blijft daarom een must. 

 

Toch zullen we zien dat HR dus steeds vaker het succes van de business moet gaan faciliteren. Door vanuit een duidelijke strategische richting vorm te geven aan een HR-beleid waarin intrapreneurship een rol speelt ga je als organisatie zowel top-down als bottom-up initiatieven combineren en creëer je een integraal ecosysteem voor ondernemend gedrag.  

 

Bij voorkeur zie ik HR het liefst vertegenwoordigt op directieniveau. Niet als opvulling, maar als invulling van strategische thema's. HR is bij uitstek geschikt om wendbaarheid, ondernemerschap en innovatie op de agenda te zetten en hier beleid en interventies op in te richten. Maar zelfs zonder directiepositie kan en zal HR een meer prominentere rol moeten gaan spelen als organisaties echt innovatief willen worden. Juist omdat HR, inzicht heeft in het gedrag , de drijfveren, de talenten, de capaciteiten en de ontwikkeling van mensen binnen de organisatie. Daarmee staat de HR-afdeling vooraan om een bedrijfscultuur van ondernemerschap en innovatie te faciliteren en te stimuleren en daarmee de rol als businesspartner en businessinnnovater in te vullen! Daarnaast kan HR samen met ondernemende werknemers nog meer zaken bespreekbaar maken of initiatieven ontplooien om meer wendbaar en adaptiever te worden. Denk hierbij aan mogelijke aanpassingen in de organisatiestructuur, overlegstructuren, processen en systemen.

 

Door het stimuleren en faciliteren van intrapreneurship leg je veel meer verantwoordelijkheid en eigenaarschap bij medewerkers zelf. Zij zullen hierdoor meer betrokken zijn bij veranderingen en worden gezien als interne ambassadeurs.  Dit legitimeert veranderingen veel beter en zal tot minder weerstand leiden. 

 

Is HR klaar om deze uitdaging op te pakken?

 

Kernvragen:

  • Hoe maak ik mijn organisatie wendbaarder en innovatiever?
  • Hoe identificeer ik ondernemend werkgedrag (intrapreneurship) binnen onze organisatie?
  • Hoe kan ik als ondernemer/leidinggevenden/HR-manager een innovatief HR-beleid ontwikkelen waarbij werknemergedreven innovatie centraal staat? 
  • Welke HR-instrumenten kan ik gebruiken om intrapreneurs aan ons te binden?
  • Welke praktische handvatten zijn er om op korte termijn ondernemend gedrag te stimuleren?

 

 


«