Leiderschap: cruciale rol bij ondernemerschap op de werkvloer


Leiderschap is een thema waar we niet over uitgepraat lijken te raken. En dat is terecht. Als direct leidinggevende heb je nu eenmaal veel invloed op de  autonomie, waardering, uitdaging, steun en tevredenheid die medewerkers ervaren. Het is dus ook niet zo raar dat weleens wordt gesteld dat medewerkers niet hun baan verlaten, maar hun leidinggevende verlaten! 

 

Uiteraard zijn er nog een veelvoud aan verklaringen waarom het leidinggevenden niet altijd lukt om te motiveren, te binden en te boeien.  Er zijn boekenkasten vol geschreven over wat een goede leider zou moeten doen of moeten zijn. Het voert te ver om hier in te gaan op allerlei leiderschapstheorieën en stijlen.  Ik richt me daarom met name op kenmerken van leiderschapsstijlen die een positieve of negatieve invloed hebben op bottom-up ondernemend gedrag van medewerkers (intrapreneurship).

 

De wetenschap stelt dat intrapreneurship kan leiden tot een hogere werktevredenheid, betrokkenheid, werkprestaties en competentieontwikkeling van individuele medewerkers en dat intrapreneurship bovendien leidt tot betere innovatieve prestaties van organisaties als geheel. Dan zou het overduidelijk moeten zijn dat leidinggevenden intrapreneurship zoveel mogelijk proberen te herkennen, faciliteren en te stimuleren.  Sterker nog; de rol van leidinggevenden is cruciaal in dit proces! Maar waar moeten leidinggevenden zich dan specifiek op focussen als zij deze vernieuwing van binnenuit willen bewerkstelligen? 

 

De laatste jaren zie ik sowieso een omslag waarbij effectief leiderschap meer gezien wordt als transformationeel dan transactioneel. De laatste stijl richt zich met name op een functionele uitruil tussen arbeid en beloning. Oftewel een eerlijke uitruil tussen verschillende bronnen. Hierbij staan vooral bepaalde belonings- en strafmechanismen centraal op het moment dat de uitruil of transacties wel/niet overeenkomen met de gestelde doelen of normen. De transformationele leiderschapsstijl legt meer nadruk op het coachen, het inspirerend motiveren en het intellectueel stimuleren van medewerkers. Daarnaast is transformationeel leiderschap ook meer visiegedreven en wordt ook meer geassocieerd met charisma en overtuigingskracht.

 

Uit onderzoek blijkt dat de transformationele stijl een positieve invloed heeft op bottom-up ondernemend gedrag van medewerkers (intrapreneurship) en dat een transactionele stijl vaak een negatieve invloed heeft op intrapreneurship. Zeker als medewerkers zich sterk identificeren met de visie en waarden van de organisatie zijn zij meer bereid om positieve risico's te nemen en innovatief gedrag te vertonen. Wanneer medewerkers zich sterker identificeren met de organisatie, voelen zij zich daarnaast meer gemotiveerd om nieuwe ideeën ook daadwerkelijk uit te werken. Betrokkenheid en identificatie loont dus!

 

Zeker direct leidinggevenden of leidinggevenden van een relatief klein team hebben, t.o.v. leidinggevenden in grotere organisaties, vaak meer invloed op de directe relatie tussen hen en overige medewerkers. Dit stelt hen bij uitstek in staat om intrapreneurship binnen hun organisatie vorm te geven en zodoende als organisatie snel de vruchten te plukken van vernieuwing van binnenuit. Belangrijk hierbij is dat leidinggevenden in ieder geval hun (ondernemende) medewerkers voldoende steun geven. Zowel persoonlijk, als in tijd en ruimte. Concreet betekent dit dat ondernemende medewerkers voldoende autonomie moeten kunnen ervaren en ook de middelen moeten kunnen verkrijgen om nieuwe ideeën verder vorm te geven.  Al met al zijn er dus een hoop factoren waar leidinggevenden al direct invloed op kunnen uitoefenen om ondernemend werkgedrag binnen hun team/afdeling te vergroten.

 

Tegelijkertijd is het doel niet alleen om op het niveau van de medewerker creatiever en meer ondernemend te worden, maar daadwerkelijk te werken aan innovaties op organisatieniveau. Er kan dus gesteld worden dat het medewerkers op de werkvloer (samen) nieuwe ideeën bedenken en het middenmanagement zal dergelijke medewerkers en hun ideeën moeten promoten en ondersteunen zodat deze ook bij het topmanagement terecht kan komen. Het topmanagement is verantwoordelijk voor de bredere context, kaders, middelen en mogelijkheden zodat medewerkers ook daadwerkelijk de ideeën kunnen omvormen tot innovaties.

 

Nu kan je jezelf afvragen of deze ‘managementlagen’ überhaupt wel nodig zijn. Tegenwoordig zien we steeds meer vormen van zelforganisatie zoals zelfsturende teams of vormen van holacratie. Ik juich deze ontwikkelingen zeker toe, mits deze initiatieven een middel zijn en geen doel op zich. Soms zie ik dat vormen van zelfsturende teams louter een bezuinigingsmaatregel zijn. Tevens zijn deze organisatiestructuren vaak gericht op het verkleinen van de afstand tussen besluitvorming en verantwoordelijkheid en niet zozeer op het vergroten van ondernemend gedrag en innovatie. Dergelijke structuren kunnen zelfs contraproductief werken in relatie tot innovatie omdat teams juist geen aansluiting meer vinden bij het topmanagement. Besluitvorming kan juist trager worden omdat men zoekt naar algemene consensus en nieuwe ideeën blijven alleen binnen het team.  Zelforganisatie heeft dus, zeker in het begin, veel denkwerk en sturing nodig. Zeker als je dit als instrument wil gebruiken om ondernemend gedrag en innovatie op organisatieniveau wil vergroten.  Pas dus op met bepaalde blauwdrukken of modellen, maar kijk naar wat de organisatie nodig heeft en wat bij de organisatie past. Als management en/of leidinggevende speel je hier, in samenspraak met HR, een belangrijke rol in.

 

Kernvragen

  • Hoe  zorg ik ervoor dat leidinggevenden ondernemend gedrag stimuleren in plaats van afremmen?
  • Hoe creëer ik als leidinggevende meer ondernemend gedrag?
  • Wat verwachten ondernemende medewerkers van mij als leidinggevende?
  • Kan ik mijn leiderschapsstijl aanpassen?
  • Hoe bewaak ik de balans tussen kaders en autonomie?
  • Wat is mijn rol in het innovatieproces?

 


«   »